Strategic Stakeholder Management (Gestion Stratégique de Partenaire)

L'approche instrumentale pour la gestion de partenaire. Explication de la Gestion stratégique de partenaire de Berman, Wicks, Kotha, Jones (1999) après Freeman. ('84) - Français

La vue concernant la Gestion stratégique de partenaire (Strategic Stakeholder Management), décrit par Berman, Wicks, Kotha, Jones utilise les premiers travaux d'Edward Freeman, c'est une Approche instrumentale. (Academy of Management Journal ; Oct. 99, Vol. 42 Issue 5).

Les attitudes instrumentales en ce qui concerne la théorie de partenariat soutient que :

Pour maximiser la valeur d'actionnaire au-dessus d'une tranche de temps incertaine, les dirigeants doivent prêter attention au relations avec les partenanires clés.

Les sociétés ont un intérêt dans le comportement de leurs partenaires. La gestion prudente des environnements s'exploitation, y compris des relations avec leurs partenaires, fait partie des tâches de Management en général. Par conséquent la bonne gestion de partenaire a une valeur instrumentale claire pour les sociétés.
 

Une affirmation fondamentale de ce type de modèle est que l'objectif final des décisions d'entreprise est le succès sur le marché. Les sociétés regardent leurs partenaires en tant qu'élément d'un environnement qui doit être géré afin d'assurer des revenus, bénéfices, et finalement, pour fournir une rentabilité aux actionnaires. L'attention aux questions de partenaire peut aider une société à éviter les décisions qui pourraient inciter les partenaires à éliminer ou contrecarrer ses objectifs. Cette possibilité se présente parce que les partenaires peuvent maintenir sous contrôle les ressources qui peuvent faciliter ou augmenter la mise en oeuvre des décisions de l'entreprise (Pfeifer et Salancik, 1978) ; en bref, la Gestion de partenariat est un moyen d'atteindre un objectif final ; quelque chose que vous devez faire de sorte que vous puissiez réaliser autre chose. Le but, ou le résultat final, n'est généralement pas le bien-être des partenaires. Au lieu de cela, le but de la société est l'avancement des intérêts de seulement un groupe de partenaires : ses actionnaires. Utilisant la terminologie utilisée par Donaldson et Preston (1995) et quinn et Jones (1995), nous voyons la préoccupation de la société pour des relations de partenaire comme instrumentale et contingente de la valeur de ces relations au succès financier de l'entreprise. Quinn et Jones ont établis : « L'éthique [stratégique] instrumentale inscrit l'image comme un supplément à la règle de la maximisation de richesse pour que l'agent directeur suive » (1995 : 25).

Dans cette formulation, la gestion de partenaire fait partie de la stratégie mais n'entraîne nullement la stratégie d'une entreprise. Implicite dans cette perspective est la supposition que les manières de traiter avec les partenaires qui s'avèrent après l'adoption improductives seront stoppés, comme ceux qui impliquent les ressources qui ne sont plus nécessaires. Les préoccupations des partenaires écrivent seulement des processus décisionnels d'entreprise si elles ont une valeur stratégique pour la société.

Deux variantes de l'approche de Gestion stratégique de partenaire sont le modèle d'effets directs et le modèle de modération. Dans le modèle des effets directs, les attitudes et les actions des dirigeants envers les partenaires (leur orientation de partenaire) sont perçu en tant qu' un effet direct sur la performance financière de l'entreprise, indépendamment de la stratégie de groupe. Dans le modèle de modération, l'orientation gestionnaire envers les partenaires affecte la stratégie de groupe en modérant la relation entre la stratégie et la performance financière.

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Concilier les logiques paradoxales des partenaires

"Pour les organisations subventionnées par les pouvoirs publics, les conflits d'intérêts apparaissent parfois insurmontables vu les logiques idéologiques qui sous-tendent leurs interventions. Comment dès lors garantir la survie sans ressources financières suffisantes? On a beau avoir une intention stratégique louable, sans fonds on est condamné à la disparition ou à la reconversion. Que peut faire un DG dans ces conditions."

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