Strategisch Risicomanagement
(Slywotzky Drzik)

Het systematisch proberen om te anticiperen op externe gebeurtenissen en tendensen van strategische betekenis en deze te managen. Verklaring van Strategisch Risicomanagement van Slywotzky en Drzik. ('05) - Nederlands

Wat is Strategisch Risicomanagement? Beschrijving

Hoewel Adrian J. Slywotzky en John Drzik van Mercer niet de term Strategisch Risicomanagement (SRM) hebben uitgevonden, verdienen zij wel krediet voor hun uitstekende beschrijving ervan in een artikel in de Harvard Business Review van April 2005. SRM is een techniek die kan worden gebruikt voor het bedenken van en het uitrollen van een systematisch aanpak voor het managen van strategisch risico, de reeks van externe gebeurtenissen en trends die de groeibaan en aandeelhouderswaarde van een bedrijf kunnen verwoesten.

De auteurs onderscheiden 7 Klassen van Strategisch Risico, met onderliggende subcategorieën. (sommige typische tegenmaatregelen in cursief):

1. Industrie
   • Uitholling van de marges - verplaats de concurrentie / werk samen ratio
   • Toenemende R&D / kosten van kapitaalinvesteringen
   • Overcapaciteit
   • Commoditisatie
   • Deregulering
   • Verhoogde macht onder leveranciers
   • Extreme volatiliteit van de businesscyclus
2. Technologie
   • Verschuiving in technologie - wed op twee paarden
   • Aflopen van een octrooi
   • Een proces raakt verouderd
3. Merk
   • Erosie - definiëer het werkingsgebied van de merkinvestering opnieuw, heralloceer uw merkinvestering
   • Instorting
4. Concurrent
   • Opkomende globale rivalen
   • Geleidelijke marktaandeelwinner
   • Eenmalige unieke concurrent - creëer een nieuw, niet overlappend bedrijfsontwerp
5. Klant
   • Verschuiving van de prioriteiten van de klant - creëer en analyseer interne informatie, voer snelle en goedkope marktexperimenten uit
   • Stijgende macht van klanten
   • Over-afhankelijkheid van een paar klanten
6. Project - rangschik slim, ontwikkel uitzonderlngsopties, waarbij de springplankmethode wordt aangewend
   • Mislukking van R&D
   • Mislukking van IT
   • Business development mislukking
   • Mislukking van een fusie of overname
7. Stagnatie
   • Vlak of inzakkend volume - genereer „vraaginnovatie“
   • Volume omhoog, prijs daalt
   • Zwakke pijplijn

Let op: Bepaalde financiële, operationele, en gevarenrisico's kunnen potentieel ook van strategische betekenis zijn.

Oorsprong van Strategisch Risicomanagement. Geschiedenis

Het eerste gebruik van de term „Strategisch Risicomanagement“ dat wij konden vinden was in een document getiteld „A framework for integrated risk management in international business“, door: Miller, Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Volume 23, Issue 2.

Miller beschrijft vijf „generieke“ reacties op strategische omgevingsonzekerheden, welke zijn: vermijden, controleren, samenwerken, imitateren, en flexibel zijn:

1. Vermijden van onzekerheid komt voor wanneer het management het risico verbonden aan het opereren in een bepaalde product of geografische markt als onaanvaardbaar beschouwt. Voor een bedrijf dat reeds actief is in een zeer onzekere markt, omvat het vermijden van onzekerheid het verlaten van de markt, door het desinvesteren van de gespecialiseerde activa toegewijd aan het dienen van deze markt. Voor bedrijven die nog niet aan een markt deelnemen, omvat het vermijden van onzekerheid het uitstellen van marktintrede totdat de industrieonzekerheden tot aanvaardbare niveaus verminderen.
2. Bedrijven zouden kunnen proberen om belangrijke omgevingsfactoren te controleren om onzekerheden te verminderen. Managers zijn hier geneigd om te proberen om onzekere variabelen te controleren eerder dan de onzekerheden passief te behandelen als beperkingen waarbinnen zij moeten opereren. Voorbeelden van controlestrategieën omvatten:
   • politieke activiteiten (b.v. lobbyen voor of tegen wetten, verordeningen, of handelsbeperkingen),
   • het bereiken van marktmacht, en
   • strategische zetten uitvoeren die concurrenten in voorspelbaardere (en voordeligere) gedragspatronen bedreigen.
3. Samenwerkingsreacties zijn verschillend van controlereacties, omdat zij multilaterale overeenkomsten inhouden, eerder dan unilaterale controle, als middel om reductie van onzekerheid te bereiken. Het management van onzekerheid door coördinatie resulteert in verhoogde onderlinge afhankelijkheid van gedrag en in een reductie van de autonomie van de coördinerende organisaties. Samenwerkingsstrategieën om onzekerheid te verminderen omvatten:
   • lange termijn contractuele overeenkomsten met leveranciers of kopers,
   • vrijwillige terughoudendheid van concurrentie,
   • allianties of gezamenlijke ondernemingen,
   • franchising overeenkomsten,
   • technologie licentieovereenkomsten, en
   • participatie in consortia.
4. Bedrijven kunnen hun toevlucht nemen tot imitatie van strategieën van rivaliserende organisaties om aan onzekerheid het hoofd te bieden. Dit gedrag kan resulteren in coördinatie onder de industrierivalen. Maar de basis van deze coördinatie is duidelijk verschillend van die onder controle of samenwerkingsstrategieën. In dit geval, worden geen directe controle of samenwerkingsmechanisme gebruikt. Eerder, kan een industrieleider de reactie van rivalen voorspellen omdat hun reacties slechts naijlende imitaties zijn van zijn eigen strategische bewegingen. Imitatiestrategieën („volg-de-leider-gedrag“) impliceert tarief- en productstrategieën welke die van de industrieleider volgen.
   De imitatie van product- en procestechnologieën zou een een levensvatbare goedkope strategie in sommige industrieën kunnen zijn [Mansfield, Schwartz & Wagner 1981]. Maar de onzekerheid over de onderliggende technologie van concurrerende bedrijven kan zulk een strategie uitsluiten [Lippman & Rumelt 1982].
5. Een vijfde algemene categorie van strategische reacties op omgevingsonzekerheden omvat management maatregelen om verhoogde organisatorische flexibiliteit te bewerkstelligen. In tegenstelling tot controle en samenwerkingsstrategieën die proberen om de voorspelbaarheid van belangrijke omgevingsonzekerheden te verhogen, verhogen de flexibiliteitsreacties de interne reactiesnelheid. De voorspelbaarheid van externe factoren wordt onveranderd gelaten. Het meest aangehaalde voorbeeld van flexibiliteit in de strategieliteratuur is product of geografische marktdiversificatie. Diversificatie vermindert het bedrijfrisico door betrokkenheid in diverse productlijnen en/of geografische markten met opbrengsten die minder dan volkomen gecorelleerd zijn.

Gebruik van Strategisch Risicomanagement. Toepassingen

• Strategische planning
• Risicoverzachting en -preventie
• Crisismanagement
• Kapitaaltoewijzing
• Kapitaalstructuur

Stappen in het Strategisch Risicomanagement proces

1. Identificeer en beoordeel risico's (ernstigheid, waarschijnlijkheid, timing, waarschijnlijkheid in de tijd).
2. Breng risico's in kaart (creëer een strategische risicokaart).
3. Kwantificeer risico's (in een gebruikelijke meeteenheid - d.w.z. economic capital at risk, market value at risk).
4. Identificeer potentiële positieve gevolgen van risico's (als het bedrijf het risico in een kans verandert).
5. Ontwikkel risicoverzachtingactieplannen (door risicoteams).
6. Pas kapitaal besluiten aan (kapitaaltoewijzing en kapitaalstructuur).

Sterke punten van Strategisch Risicomanagement. Voordelen

• Voorbereiding voor een belangrijk risico maakt matiging mogelijk van dat risico en is zinnig om de stabiliteit van het bedrijf te beschermen.
• Als u zich beter op risico's voorbereid dan uw concurrenten, die simpelweg risico's op de „oude“ manier managen, hebt u een bron van concurrentievoordeel.
• Hulpmiddel om systematisch over de toekomst te denken en kansen te identificeren.
• U kunt strategische bedreigingen in groeikansen veranderen. U kunt van de verdediging in de aanval gaan.
• Waarschijnlijk zijn de voordelen van SRM belangrijker dan die van andere, minder strategische vormen van het managen van risico's.
• Het vermijden van van insolventierisico's of winstvolatiliteit.
• Als u uw GAAP / IAS volatiliteit kunt verminderen, kan dit betekenen dat u een betere status onder analisten zult hebben.
• U kunt uw kapitaal beter gebruiken en de kosten ervan drukken.
• Organiseer systemen en processen die het Risk-Adjusted Return on Capital van het bedrijf verhogen.
• Bescherm uw corporate reputatie.
• Helpt bedrijven om aanvullende regelgevings- en wetgevingsaanvallen af te weren op hoe zij hun onderneming runnen.
• Helpt corporate leidinggevenden om zich tegen juridische processen van de soort te verdedigen die tegen de leidinggevenden van het vroegere Enron, Tyco en van WorldCom zijn ingediend.

Beperkingen van Strategisch Risicomanagement. Nadelen

• Strategische risico's zijn maar één van de vier categorieën van risico's (anderen zijn: financieel, gevaarlijk, en operationeel risico).
• Bepaalde risico's kunnen niet repareerbare schade veroorzaken ondanks anticiperen en voorbereiding („Overmacht“).
• Geen bedrijf kan alle risicogebeurtenissen voorzien.
• SRM is geen afvink oefening: er zijn wezenlijke kosten en inspanningen betrokken bij SRM.
• Een belangrijke potentiële kwestie bij het bereiken van vooruitgang op het gebied van SRM is dat in het licht van Sarbanes-Oxley en andere post-Enronontwikkelingen, bedrijven SRM waarschijnlijk zouden kunnen bekijken als slechts nog weer een regelgeving die aan hen wordt opgelegd, eerder dan nieuwe „basisregels“ die, als zij enthousiast worden gevolgd, het potentieel hebben om een globaal concurrentievoordeel te bieden en aandeelhouderswaarde te verbeteren.

Veronderstellingen van Strategisch Risicomanagement. Voorwaarden

• Het is mogelijk om voorbereidingen te treffen voor belangrijke toekomstige risico's.
• Voorbereidingen treffen is nuttig.
• Het is mogelijk om risico's in kansen te veranderen.

Strategisch Risicomanagement Special Interest Group

Bezoek de Special Interest Group

Strategisch Risicomanagement Forum

Geef uw commentaar op deze pagina

Strategisch Risicomanagement Educatie & Evenementen

Vergelijk met het Strategisch Risicomanagement van Slywotzky en van Drzik: Scenarioplanning  |  RAROC  |  Game Theory (Speltheorie)  |  Plausibiliteitstheorie  |  PEST Analyse  |  Crisismanagement   |  Real Options  |  CAPM  |  Turnaround Management (Turnaroundmanagement)

Keer terug naar Management Discipline: Besluitvorming & Waardering  |  Financiën & Investeren  |  Kennis & Ontastbare Zaken  |  Strategie

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie