Strategic Risk Management
(Slywotzky Drzik)

戦略的な重大さの外部事象そして傾向を予想し、管理することを組織的に試みる。 SlywotzkyおよびDrzikのStrategic Risk Managementの説明。 (「05) - 日本語

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Strategic Risk Managementは何であるか。記述

MercerのAdrian j. SlywotzkyおよびジョンDrzikが専門用語Strategic Risk Management (SRM)を想像しなかったが、それらは2005年4月のHarvard Business Reviewの記事のそれの優秀な記述のための信用に値する。 SRMは会社の成長の弾道および株主の価値を荒廃できる外部事象の戦略的リスク、配列および傾向を管理するための組織的アプローチを案出し、配置することに使用することができる技術である。

著者は根本的な下位範疇の戦略的リスクの7つのクラスを、区別する。 (イタリック体のある典型的な対策):

企業
- 差益の圧搾-競争/共同のratioを移しなさい
- 上昇R & D/資本支出は要する
- 過剰生産能力
- Commoditization
- 規制緩和
- 製造者間の高められた力
- 極度なビジネス周期の非持久性
技術
- 技術-倍の賭の転位
- パテントの満了
- プロセスは時代遅れになる
ブランド
- 腐食-ブランドの投資の規模を、再割当てするあなたのブランドの投資を定義し直しなさい
- 崩壊
競争相手
- 出現の全体的な競争相手
- 漸進的な市場分け前の獲得者
- ユニークな競争相手-新しく、オーバーラップしていないビジネスデザインを創造しなさい
顧客
- 顧客の優先事項の転位-専有情報、行ないおよび安い市場の実験を速く創造し、分析しなさい
- 増加する顧客力
- 少数の顧客のに信頼
プロジェクト-スマートな配列のstepping-stone方法を用いる成長の余分な選択
- R & Dの失敗
- それ失敗
- 事業開発の失敗
- 合併または獲得の失敗
停滞
- 平らなか低下の容積-発生させなさい「要求革新」を
- 容積、価格
- 弱いパイプライン

注: ある特定の財政、操作上、および危険な危険はまた戦略的な重大さ可能性としてはである場合もある。

Strategic Risk Managementの起源。歴史

私達が言葉「Strategic Risk Managementの」見つけることができる最初の概念は「A framework for integrated risk management in international business」とと称されるペーパーに下記によってある: Miller、ケントd.、Journal of International Business Studies、00472506 1992年、Vol. 23の問題2。

Millerは5つを「戦略的な環境不確実性への一般的なの」応答記述し、回避、制御、協同、模造および柔軟性である:

不確実性の回避は経営が危険を受け入れられないある特定のプロダクトか地理的な市場の作動と関連付けられたと考慮すると起こる。非常に不確かな市場の既に会社の能動態のために、不確実性の回避は市場に役立つことに努力している専門にされた資産を取り上げることによって、出ることを含む。まだ市場に加わらない会社のために不確実性の回避は企業の不確実性が許容レベルに減るまで市場の記入項目の延期を意味する。
会社は重要な環境の不確実性を減らすために偶発事を制御するように努めるかもしれない。マネジャーは不確かな変数を制御することを試みることにここに走りがちよりもむしろ作動しなければならない抑制として受動的に不確実性を扱う。制御作戦の例は下記のものを含んでいる:
- 政治活動(法律、規則、または貿易制限のためのまたはに対して例えば、説得運動)、
- 市場力を得ること、
- より予想可能で、(より有利な)行動様式に競争相手を脅す実行の戦略的な移動。
協力的な応答は多国間の一致を含む、よりもむしろ一方的な制御、ので不確実性の減少を達成するための平均として制御応答と異なっている。調整による不確実性の経営は高められた行動の相互依存に終ってそして調整の組織の自治権の減少にある。不確実性を減らすための協力戦略は下記のものを含んでいる:
- 製造者またはバイヤーとの長期的な契約上の同意、
- 競争の自発的な制限、
- 同盟か共同請負、
- フランチャイズ契約、
- 技術の特許権実施契約、
- 借款団の参加。
会社は対立組織の方針の模造に不確実性に対処するために依頼するかもしれない。この行動は企業の競争相手間の調整で起因できる。しかしこの調整の基礎はそれから明らかに制御または協同の作戦の下で明瞭である。この場合、直接制御か協同組合のメカニズムは使用されない。むしろ、主力産業は応答がただ自身の戦略的な移動の遅らされた模造であるので競争相手の応答を予測できる。模造作戦(「続リーダー行動」)は値を付け、主力産業のそれらに続くプロダクト作戦含む。
プロダクトの模造および加工技術はある企業[マンズフィールド、Schwartz及びWagner 1981年]の実行可能な低コスト戦略であるかもしれない。しかし競争の会社の根本的な技術についての不確実性はそのような作戦を排除するかもしれない[Lippman及びRumelt 1982年]。
環境不確実性への戦略的な応答の第5一般的な部門は組織の柔軟性を高める経営移動を含む。重要な環境の偶発事の予測可能性を高めるように試みる制御および協同の作戦とは違って柔軟性の応答は内部敏感さを高める。外的な要因の予測可能性は不変に残っている。作戦の文献の柔軟性の最も広く引用された例はプロダクトまたは地理的な市場の多様化である。 Diversificationは完全に関連させるよりより少しである利回りの様々な製品種目や地理的な市場の介入によって会社の危険を減らす。

Strategic Risk Managementの使用法。適用

戦略計画
危険の軽減および防止
Crisis Management
重要な割振り
資本構成

Strategic Risk Managementプロセスのステップ

危険(厳格、確率、タイミング、そのうちに可能性)を識別し、査定しなさい。
危険の地図を描きなさい(戦略的リスクの地図を創造しなさい)。
危険の量を示しなさい(共通の測定の通貨-危険の危険、市価のすなわち経済的な資本で)。
(会社が機会に危険を回したら)危険の潜在的で肯定的な結果を識別しなさい。
危険の軽減の活動計画を開発しなさい(危険のチームによって)。
重要な決定を調節しなさい(重要な割振りおよび資本構成)。

Strategic Risk Managementの強さ。利点

主要な危険のための準備はその危険および作りの感覚の軽減を会社の安定性を保護する可能にする。
「古い」方法で危険を単に管理するあなたの競争相手より危険のためによりよく準備すれば、競合上の優位性のもとを有する。
未来についての組織的に考え、機会を識別するための用具。
成長の機会に戦略的な脅威を回すことができる。違反に防衛から移ること。
おそらくSRMの利点は他のそれらを、管理の危険のより少なく戦略的な形態上回る。
支払い不能の危険または収入の非持久性の回避。
あなたのGAAP/IASの非持久性を減らすことができればこれは分析者のコミュニティのよりよい地位を有することを意味するかもしれない。
よりよく資本を利用し、コストを削減できる。
会社のRisk-Adjusted Return on Capitalを増加するプロセスおよびシステムを組織しなさい。
企業の評判を保護しなさい。
回避する助けの会社ビジネスをいかにの動かすか付加的な規定し、立法攻撃を。
Enron、TycoおよびworldCom前のエグゼクティブに対してファイルされた種類の法的訴訟に対して彼ら自身を守る助けの企業経営者。

Strategic Risk Managementの限定。不利な点

戦略的リスクは危険の4つの部門のちょうど1つである(他は次のとおりである: 財政、危険および操作上の危険)。
ある特定の危険は起こり、予想そして準備(「不可抗力」引き起こす)にもかかわらず非回復性損傷をかもしれない。
会社はすべての危険のでき事を予想できない。
SRMは箱点検の練習でない: SRMに含まれる相当な費用および努力がある。
SRMに関する進歩の達成の主要で潜在的な問題はSarbanes-Oxleyに照し合わせてそれであり、熱狂的に続かれたら、それらに課される単に別の規則によりもむしろ新しい「基本原則」にそれ全体的な競合上の優位性を提供し、株主の価値を高める潜在性があるように他のポストEnronの開発、会社は多分SRMを見るかもしれない。