Competing Values Framework (konkurrierende Werte Rahmenwerk)

Konkurrierende Werte in der organisatorischen Wirksamkeit

• Die erste Dimension hängt mit organisatorischem Fokus, von einem internen Hauptgewicht auf dem Wohl und der Entwicklung der Leute in der Organisation in Richtung zu einem externen Fokus auf dem Wohl und der Entwicklung der Organisation selbst zusammen.
• Die zweite Dimension unterscheidet die organisatorische Präferenz für Struktur und stellt den Kontrast zwischen Stabilität und Steuerung und Flexibilität und Änderung dar. Zusammen bilden die zwei Dimensionen vier Quadranten.

Das Competing Values Framework (konkurrierende Werte Rahmenwerk) erhielt seinen Namen, weil die Kriterien innerhalb der vier Modelle anfangs scheinen, kontroverse Nachrichten zu tragen. Organisationen müssen anpassungsfähig und flexibel sein, aber wir wollen, dass sie gleichzeitig beständig und kontrolliert sind. Ein Paradox.

Jeder Quadrant des Rahmenwerkes stellt eines von vier großen Modellen der Organisations- und Unternehmensführungstheorie dar (Quinn 1988):

1. Zwischenmenschliches Beziehungs-Modell. Legt eine Menge Gewicht auf Flexibilität und internen Fokus. Es betont Zusammenhang, Moral und Entwicklung der Human Resources als Kriterien für Wirksamkeit.
2. Offene Systeme-Modell. Hebt Flexibilität und externen Fokus hervor und betont Schnelligkeit, Wachstum, Ressourcenerwerb und externe Unterstützung.
3. Rationales Ziel-Modell. Hebt Steuerung und einen externen Fokus hervor. Es sieht Planung, Zielsetzung, Produktivität und Leistungsfähigkeit als wirkungsvoll an.
4. Internes Prozess-Modell. Hebt Steuerung und einen internen Fokus hervor und betont die Rolle des Informationsmanagements, der Kommunikation, der Stabilität und der Steuerung.

Konkurrierende Werte in den Führungsrollen

Eine andere Variante des Competing Values Framework (konkurrierende Werte Rahmenwerk) beschäftigt sich mit Führung. Quinn benutzt sein konkurrierendes Werte Rahmenwerk der organisatorischen Wirksamkeit, um die Literatur zu Führung zu organisieren. Acht Kategorien des Führungsverhaltens oder Rollen gehen von seiner Durchsicht der Literatur hervor. Die Abbildung an der rechten Seite zeichnet diese acht Rollen auf das gleiche Rahmenwerk, wie für die organisatorische Wirksamkeit, ein.

Das resultierende Modell der Führung wurde theoretisch abgeleitet und stellt „eine hypothetische anstatt empirische Aussage über den Wahrnehmungsunterbau der Führung“ dar.

Quinn argumentiert, dass wirkungsvollere Manager die Fähigkeit haben mehrfache, sogar konkurrierende Führungrollen, einzunehmen. Von Managern wird erwartet all diese Rollen zu spielen. Und sie sollten die konkurrierenden Beanspruchungen gleichzeitig betrachten und balancieren, die durch jeden Satz von Erwartungen dargestellt werden.