Value Chain Framework
(Porter)

分析企业价值创造相关联的各项经营活动。 Michael Porter的Value Chain Framework[价值链架构]解析。 (‘85) - 中文

Michael Porter的Value Chain Framework[价值链架构]是一项用来分析与价值创造和竞争优势培育相关联的各项企业活动的管理模型。

价值链上的各项活动

• 主要活动（一线运营功能）
  • 进货物流（Inbound Logistics）。 包括接收、入库、库存控制、运输规划等。
  • 制造运营（Operation）。 包括加工、包装、组装、设备维护、测试以及其他所有将资源输入转变为产品输出的价值创造活动。
  • 出货物流（Outbound Logistics）。 此项活动目的是使终端产品送抵消费者，包括 入库、订单实现、运输、分销管理，等等。
  • 市场营销（Marketing and Sales）。 包括一系列促使消费者购买产品的活动： 渠道选择、广告、市场促进、销售、定价、零售管理，等等。
  • 售后服务（Service）。 包括维持和提高产品价值的一系列活动： 用户支持、维修服务、安装、培训、备用件管理、升级，等等。
• 支持活动（行政功能及其他企业运营环节）
  • 采购（Procurement）。 采购物项包括原材料、服务、零备件、建筑及机器，等等。
  • 技术发展（Technology Development）。 支持价值链上各项活动的技术发展， 例如： 研发、流程自动化、设计及再设计。
  • 人力资源管理（Human Resource Management）。 包括招募、发展培训（教育）、人力资源保持、员工及管理人员薪酬回报，等等。
  • 企业基础建设（Firm Infrastructure）。 包括企业一般管理、规划管理、质量管理、以及法律、财务、会计、公共事务等各项管理活动。

基于价值链的成本优势

企业能够通过以下两个手段产生创造成本优势：

• 减少单项价值创造活动的成本；
• 对价值链进行重新配置。

值得注意的是，成本优势不仅可以通过减少主要活动的成本获得，同样也可以通过减少支持活动的成本获得。 今天，已经有越来越多的公司通过使用信息技术获得成本优势。

对价值链进行定义之后，就可以通过对价值创造各项活动成本的分摊来进行成本分析。 Porter列出了10个与价值链活动紧密相关的成本动因（Cost Drivers）：

1. 经济规模（Economies of Scale）。
2. 企业学习（Learning）。
3. 能力运用（Capacity Utilization）。
4. 各活动之间的联结（Linkages among Activities）。
5. 战略事业单元之间的相互关系（Interrelationships among Business Units）。
6. 垂直一体化的程度（Degree of Vertical Integration）。
7. 市场进入的时间（Timing of Market Entry）。
8. 企业的成本领先或差异化政策（Firms of Policy of Cost or Differentiation）。
9. 地理位置（Geographic Location）。
10. 制度化因素（政策规定、工会势力、税收，等等）。

企业如果较之竞争对手更好地控制以上成本动因，就能够获得成本优势。 如前所说，企业还可以通过重组价值链来获得成本优势， 重组意味着价值链结构的变化，如： 新的生产流程、新的分销渠道、或者不同的销售方法。

通常，公司的价值链往往与其他价值链相联系，并成为一个更大的价值链的一部分。 创造企业的竞争优势，还取决于企业对这个更大的价值链的分析和管理能力。 这就是运筹学上的 供应链管理（Supply Chian Management）。 有些人更认为，或许用另外一个词来描述价值链更为准确，即 价值网络（Value Networks）。

参考书： Michael E. Porter - Competitive Advantage [中译本《竞争优势》，华夏出版社，2005] -

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"价值链上有两类活动，即主要活动与支持活动。我能够背出这两类活动的所有构成部分，但我却难于应用它们。这两类活动之间存在着怎样的联系？"

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