Cinco Forças
(Porter)

Outside-in Business Strategy. Explanação de Cinco Forças do Porter de Michael.

Entrar

Que é o modelo de Cinco Forças do Porter? Descrição

O modelo de Cinco Forças do Porter é uma ferramenta da estratégia da unidade de negócio de Outside-in que seja usada fazer uma análise do attractiveness (valor) de uma estrutura de indústria. A análise de Competitive Forces é feita pela identificação de 5 forças do competidor fundamentais:

Entrada dos concorrentes. Como fácil ou difícil é para que os entrants novos comecem competir, que as barreiras existem.
Ameaça dos substitutos. Como a lata fácil um produto ou um serviço seja substituída, feito especial mais barato.
Poder negociando dos compradores. Como forte é a posição dos compradores. Podem trabalham junto em requisitar volumes grandes.
Poder negociando dos fornecedores. Como forte é a posição dos sellers. Muitos fornecedores potenciais existem ou somente poucos fornecedores potenciais, monopólio?
Rivalry entre os jogadores existentes. Uma competição forte entre os jogadores existentes existe? É um jogador muito dominante ou é todo igual na força e no tamanho.

Uma sexta força do competidor é adicionada às vezes:

Governo.

O modelo de Competitive Forces do Porter é provavelmente uma das ferramentas as mais usadas frequentemente da estratégia de negócio. Provou sua utilidade em ocasiões numerosas. O modelo do Porter é particularmente forte em pensar de Outside-in.

A ameaça de Entrants novos depende sobre:

Economias de escala.
Exigências do capital/investimento.
Custos do switching do cliente.
Alcance às canaletas de distribuição da indústria.
Alcance à tecnologia.
Lealdade de tipo. São os clientes leais?
A probabilidade da retaliação dos jogadores existentes da indústria.
Regulamentos do governo. Podem os entrants novos começar subsídios?

A ameaça dos substitutos depende sobre:

Qualidade. É um substituto melhor?
Voluntariedade dos compradores substituir.
O preço e o performance relativos dos substitutos.
Os custos de comutar aos substitutos. É fácil mudar a um outro produto?

Negociar Power dos fornecedores depende sobre:

Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos fornecedores dominantes? Compare: Modelo de Kraljic.
Marcar. É o tipo do fornecedor forte?
Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a levantar preços?
Os fornecedores ameaçam integrar para a frente na indústria (por exemplo: marque os fabricantes que ameaçam ajustar acima suas próprias tomadas de varejo).
Os compradores não ameaçam integrar para trás na fonte.
Papel da qualidade e do serviço.
A indústria não é um grupo chave do cliente aos fornecedores.
Custos do Switching. É fácil para fornecedores encontrar clientes novos?

Negociar Power dos compradores depende sobre:

Concentração dos compradores. Há alguns compradores dominantes e muitos sellers na indústria?
Differentiation. Os produtos são estandardizados?
Lucratividade dos compradores. Os compradores são forçados a ser resistentes?
Papel da qualidade e do serviço.
Ameaça da integração inversa e para diante na indústria.
Custos do Switching. É fácil para compradores comutar seu fornecedor?

A intensidade do Rivalry depende sobre:

A estrutura da competição. O Rivalry será mais intenso se houver uns lotes de concorrentes pequenos ou ingualmente feitos sob medida; o rivalry será menos se uma indústria tiver um líder de mercado desobstruído.
A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos elevados incentivam concorrentes manufaturar na capacidade cheia cortando preços se necessitadas.
Grau de differentiation de produto. As indústrias onde os produtos são productos (por exemplo aço, carvão) tipicamente têm um rivalry mais grande.
Custos do Switching. O Rivalry é reduzido quando os compradores têm custos elevados do switching.
Objetivos estratégicos. Se os concorrentes perseguirem estratégias aggressive do crescimento, o rivalry será mais intenso. Se os concorrentes meramente “estiverem ordenhando” lucrarem em uma indústria madura, o grau de rivalry forem tipicamente baixos.
Retire barreiras. Quando as barreiras a deixar uma indústria são elevadas, os concorrentes tendem a exibir um rivalry mais grande.

Forças do modelo de Five Competitive Forces. Benefícios

O modelo é uma ferramenta forte para a análise do competidor no nível da indústria. Compare: PEST analysis
Fornece a entrada útil executando uma análise do SWOT.

Limitação do modelo de Cinco Forças do Porter

Cuidado deve ser tomado ao usar este modelo para o seguinte: não underestimate nem não underemphasize a importância das forças (existentes) da organização (estratégia de Inside-out). Veja: Core Competence
O modelo foi projetado analisando estratégias de negócio individuais. Não lida com os synergies e as interdependências dentro do portfolio de corporaçõs grandes. Veja: Parenting Advantage
De um perspective mais teórico, o modelo não se dirige à possibilidade que uma indústria poderia ser atrativa porque determinadas companhias estão nela.
Alguns povos reivindicam que a mudança das circunstâncias que são caracterizadas por rápido, a systemic e a radical requer uns abordagens mais flexíveis, mais dinâmicos ou emergentes à formulação da estratégia. Veja: Disruptive Innovation
Às vezes pode ser possível criar mercados completamente novos em vez de selecionar de existir. Veja: Blue Ocean Strategy

Vista geral do livro “estratégia do competidor”

Na parte I, o Porter discute a análise estrutural das indústrias (com as cinco forças), das três estratégias do competidor genéricos (Cost Leadership total, do foco, e do Differentiation), oferecendo um framework excelente para a análise do concorrente, movimentos do competidor, estratégia para compradores e fornecedores, análise estrutural dentro das indústrias (grupos estratégicos, traçar estratégico, barreiras da mobilidade), e da evolução da indústria (ciclo de vida, processos evolucionários).
Na parte II, o Porter discute a estratégia do competidor dentro das várias circunstâncias genéricos da indústria. Como: indústrias fragmentadas (com nenhum líder de mercado real), indústrias emergentes, indústrias maduras, indústrias declinando, e indústrias globais.
Na parte III, o Porter discute as decisões estratégicas de que os negócios/empresa podem fazer exame. Como: integração vertical (para diante, inverso, parcerias), expansão da capacidade, e entrada em indústrias/negócios novos.

Livro: Michael E. Porter - Competitive Strategy -