Parenting Styles (Koncernledningsledningsstilar)
(Goold & Campbell)

Koncernledningsstabens roll i ett Strategiperspektiv. Förklaring till Koncernledningsstilar av Michael Goold och Andrew Campbell. - Svenska



  

Join our management communities

Registrera ett gratis medlemskap


Fullständigt Namn: *
Företag:  
Street + nr: *
Ort: *
Provins:  
Postnummer: *
Land: *
E-post: * (Detta blir ditt användarnamn)
Jag godkänner Terms of Service.





Koncernledningsstilsteorin av Michael Goold, Andrew Campbell är ett ramverk för den roll koncernledningen spelar för dotterbolagen. Det diskuterades i deras bok, ”Strategies and Styles” samt i flera artiklar. De konstaterar att det finns många exempel på lyckade angreppssätt där koncernstrategin baserats på olika ledningstilar. De huvudsakliga beslutsfaktorerna är de olika approacherna strategisk planering och kontroll som utövas av koncernstaben och får inflytande på företagens verksamhet inom gruppen. Från detta identifierar de tre generella stereotyper som företaget tenderar till att följa. Det finns andra stilar men de flesta tenderar att konvergera i riktning utmed en av dessa tre generella stilar. Varje stil är olik i dess approach och kan erbjuda olika fördelar för koncernen men har olika styrkor och svagheter.

 

Tre generella koncernledningsstilar

De tre generella koncernledningsstilarna av Goold och Campbell är:

  1. Finansiell kontroll
  2. Strategisk planering
  3. Strategisk kontroll

Koncernledningsstil:

Strategisk filosofi

Koncernledningens roll

Dotterbolagens/Affärsenhetens roll (SBU)

Typiskt # dotterbolag

Koncernmetoder

Detaljeringsnivå på information från den centrala koncernledningen

Finansiell kontroll Portfölj Finansiellt. Koncernledningens stab syftar till att erbjuda ett bättre investeringsresultat. Ledning av strategi mot fastställda strama finansiella mål satta av koncernledningen. Självstyre. Många som är olika Finansiell (risk) och enhetlighet Låg
Strategisk kontroll Samband Koncernledningsstaben koordinerar och granskar strategin. Sätter upp tämligen tuffa finansiella & strategiska mål. Försöker att skapa  kopplingar/samband mellan dotterbolagen för att skapa konkurrensfördel. Utvecklar strategin i hög grad själva men koordinerat med koncernledningen. Medel Begränsade Koncernstyrkort  Medel
Strategisk planering Kärnkompetens Koncernstaben driver strategiarbetet. Runt omkring viktiga potentiella synergier/kompetenser. Starka koordineringshandlingar och skapar sammanlänkningar mellan enheterna/bolagen. De koncentrerar sig på genomförandet och hjälper till med strategin. Få eller lika Heltäckande Koncernstyrkort Hög


Vilken typ av påverkan/stil är bäst för att maximera värdeskapandet? Svaret är komplext men beror och kan vara bestämt utifrån det syfte som koncernen har, historia och kulturen och på sammansättningen av många olika paradoxer av koncernfördelar (kontroll kontra självbestämmande makt, responsitivitet kontra synergi, portfölj kontra kärnkompetens).

 

Koncernledningsstilar Särskild Intressegrupp SIG


Besök Särskilda Intressegruppen

Koncernledningsstilar Forum

Lägg till en ny Kommentar

Koncernledningsstilar Utbildning & Sammankomster


 

Jämför Koncernledningsstilar med: Parenting Advantage (Moderbolagsfördel)  |  Prahalad  |  Levers of Control  |  Growth Phases (Tillväxtfaser)  |  Centralization and Decentralization (Centralisering och Decentralisering)  |  Distinctive Capabilities (Särskiljande Förmågor)  |  Organizational Configurations (Organisatoriska Konfigurationer)  |  3C Model (3C Modellen) (Ohmae)  |  Mergers & Acquisitions  |  Organization Chart (Organisationskarta)  |  Horizontal Integration (Horisontell Integration)  |  Office of Strategy Management (Strategiledningskontor)

 

Retur till Management Start: Förandring & Organisation  |  Kommunikation & Färdigheter  | Ledarskap  |   Strategi  |  Supply Chain & Kvalitet

 

Mer Management Metoder, Modeller och Teori

12manage för:

 

 
Copyright 2009 12manage - E-Learning community med metoder inom ledning, ledarskap och organisation. V10.4 - Senast uppdaterad: 22-11-2009. Alla namn och TM tillhör dess innehavare.