Leadership Pipeline (Charan und Drotter)

Eine Pipeline an erfahrenen, gut vorbereiteten Führungskräften innerhalb des Unternehmens entwickeln und aufrechterhalten. Erklärung der Leadership Pipeline von Stephen Drotter, James Noel und Ram Charan. (2001) - Deutsch

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Was ist die Leadership Pipeline? Beschreibung

Manchmal kann die Einstellung einer externen Führungskraft die einzige vorhandene kurzfristige Option sein. Jedoch behaupten Drotter, Noel und Charan, dass das Management auf lange Sicht eine Pipeline an erfahrenen, gut vorbereiteten Führungskräften aufbauen, entwickeln und beibehalten sollte. Ihr Leadership Pipeline Modell hilft beim Schaffen eines solchen Trichters an zukünftigen Managementtalenten, indem es erklärt, welche Veränderungen im Zeiteinsatz, in den Fähigkeiten und in den beruflichen Werten für den Übergang von einem Führungsniveau zum nächsten wesentlich sind. Ihr Modell hilft auch dabei, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Führungsebenen zu verstehen.

Ursprung der Leadership Pipeline. Geschichte

Die Leadership Pipeline Idee basierte ursprünglich auf Studien, die in den 1970er Jahren von Walt Mahler, einem HR-Berater und Trainer, bei General Electric durchgeführt wurden. Mahler begann damit, alle Veränderungen zu identifizieren, die notwendig waren, um auf unterschiedlichen Führungsebenen erfolgreich zu sein. Er stellte fest, dass die wichtigste Veränderung mit den beruflichen Werten zu tun hatte: was man im neuen Job als wichtig erachtet. Mahler entwickelte auch das Crossroads Modell, welches suggeriert, dass es in jeder Organisation spezifische Führungsscheidewege gibt, die ihre eigenen spezifischen Anforderungen stellen. Drotter war ein Student und später ein Freund von Mahler und verfeinerte und adjustierte das Crossroads Modell in das Leadership Pipeline Modell. Führungskräfteentwicklungs- und Coachingberater James Noel und Nachfolgeplanungsberater und Professor Ram Charan trugen später auch dazu bei.

6 Passagen in der Leadership Pipeline. Stadien

Vom Selbstmanagement zum Managen von Anderen. Personen betreten diese Phase, wenn sie demonstrieren, dass sie erfahrene Mitarbeiter sind und die Fähigkeit besitzen, mit anderen zusammenzuarbeiten.
- Veränderung im Zeiteinsatz: Diese Personen müssen lernen, wie sie ihre Zeit neu einteilen, damit sie nicht nur ihre eigene Arbeit erledigt bekommen, sondern auch anderen bei der effektiven Durchführung ihrer Arbeit helfen.
- Veränderung der Fähigkeiten: Verschiebung vom Verrichten der Arbeit zum Erledigen der Arbeit durch andere.
- Veränderung der beruflichen Werte: Vom Wertschätzen ihrer eigenen Arbeit zum Wertschätzen der Arbeit anderer.
Vom Managen von Anderen zum Managen von Führungskräften.
- Veränderung im Zeiteinsatz: In dieser Phase müssen Führungskräfte nur managen. Sie müssen sich von individuellen Aufgaben loseisen.
- Veränderung der Fähigkeiten: Die Schlüsselfähigkeiten, die sie während dieser Übergangsphase entwickeln müssen, schließen das Auswählen von Personen für Passage 1, das Übertragen von leitenden und führenden Tätigkeiten, das Messen ihrer Fortschritte als Manager, und das Coaching dieser ein.
- Veränderung der beruflichen Werte: Lernen, die untersten Manager für leitende anstatt für technische Arbeit verantwortlich zu machen.
Vom Managen von Führungskräften zum funktionalen Manager.
- Veränderung im Zeiteinsatz: Teilnahme an Sitzungen des Fachteams und Zusammenarbeit mit anderen funktionalen Managern. Entwicklung einer funktionalen Strategie, die es ihnen ermöglicht, besser als die Konkurrenz zu sein. Schaffen eines nachhaltigen Competitive Advantage (Wettbewerbsvorteil) innerhalb ihres Funktionsbereiches.
- Veränderung der Fähigkeiten: Entwickeln neuer Kommunikationsfähigkeiten und in der Lage sein, Bereiche zu leiten, die ihnen nicht vertraut sind. Lernen, andere funktionale Bedürfnisse und Interessen zu beachten. Zusammenarbeit mit anderen funktionalen Managern und konkurrieren um Ressourcen, basierend auf den Unternehmensbedürfnissen.
- Veränderung der beruflichen Werte: Annehmen einer breiten, langfristigen Perspektive.
Vom funktionalen Manager zum Betriebsleiter.
- Veränderung im Zeiteinsatz: Zeit zum Denken zu nehmen, ist eine große Anforderung auf dieser Ebene: Manager müssen damit aufhöhren, jede Sekunde des Tages zu verplanen und sich etwas Zeit zum Reflektieren und Analysieren reservieren.
- Veränderung der Fähigkeiten: Betriebssleiter sind für das Endresultat verantwortlich. Anstatt die Machbarkeit einer Tätigkeit zu betrachten, muss ein Betriebsleiter sie aus einer kurz- und langfristigen Gewinnperspektive überprüfen.
- Veränderung der beruflichen Werte: Bewerten des Erfolgs ihres eigenen Betriebes.
Vom Betriebsleiter zum Gruppenleiter.
- Veränderung im Zeiteinsatz: Vom Leiten des eigenen Betriebes zum indirekten Erfolg durch das Managen und Entwickeln mehrerer Betriebe und Betriebsleiter.
- Veränderung der Fähigkeiten: In der Lage sein zum:
  - Bewerten von Stragien, um Kapital zuzuweisen und einzusetzen.
  - Entwickeln von Betriebsleitern.
  - Entwickeln und implementieren einer Portfoliostrategie.
  - Beurteilen, ob Betriebe die richtigen Kernfähigkeiten besitzen, um zu gewinnen.
- Veränderung der beruflichen Werte: Zufriedenheit durch den Erfolg der Betriebe anderer Personen erzielen. Das Managen eines Portfolios an Betrieben würdigen.
Vom Gruppenleiter zum Unternehmensleiter.
- Veränderung im Zeiteinsatz: Die Richtung vorgeben und operative Mechanismen entwickeln, um die Performance, die im Einklang mit der langfristigen Strategie steht, von Quartal zu Quartal zu wissen und zu treiben. Eine subtile Verschiebung von strategischem zum visionären Denken und von einer operativen zu einer globalen Perspektive. Von Einzelteilen loslassen, und sich auf das Ganze konzentrieren. Ein Team von hochleistenden, ehrgeizigen Untergebenen versammeln, mit dem Wissen, dass einige von Ihnen seinen Job wollen.
- Veränderung der Fähigkeiten: In der Lage sein, eine lange Liste an externen Interessenten proaktiv zu managen.
- Veränderung der beruflichen Werte: Lernen, Kompromisse zu schätzen. Das Leiten eines Konzerns begrüßen .

Stärken der Leadership Pipeline. Nutzen

Hilft, zu verstehen, dass Management- und Führungsrollen nicht auf allen Ebenen einer Organisation, aufgrund von diversen Unterschieden im optimalen Zeiteinsatz, sowie in den optimalen Fähigkeiten und beruflichen Werten, gleich sind.
Dynamisches Modell. Ermöglicht individuelle/s Leistungsverbesserung, Coaching, Mentoring, Training, Erfahrungsbeurteilung und -planung.
Vereinfacht Nachfolgeplanung, Führungskräfteentwicklung. Hilft beim Identifizieren und Verhindern von potentiellen Leadership Pipeline Störungen.
Verbessert Auswahlverfahren.
Ermöglicht objektivere Beförderungsentscheidungen.
Hilft der Personalabteilung beim Fokussieren auf spezifische/n Fähigkeiten, Zeiteinsatz und berufliche Werte, anstatt sich auf verallgemeinerte Schulungs- und Entwicklungsprogramme zu verlassen.
Diagnosewerkzeug zum Identifizieren und Beseitigen von Ungleichgewichten zwischen den Fähigkeiten und der Führungsebene einer Person.
Zeitliche Koordinierung. Die Leadership Pipeline stellt ein System zur Verfügung, um zu identifizieren, ab wann jemand für die nächste Führungsebene bereit ist.
Effizienz. Es wird wenig oder gar keine Zeit für Jobs vergeudet, die lediglich Fähigkeiten duplizieren.

Einschränkungen der Leadership Pipeline. Nachteile

Ausgerichtet auf große Organisationen. Kann jedoch auch in mittelgroßen Unternehmen angewendet werden, indem man die Gruppenleiterebene entfernt und versteht, dass der Betriebsleiter auch die Aufgaben des Unternehmensleiters übernimmt.
Die Implementierung des Rahmenwerkes benötigt viel Zeit und nachhaltiges Engagement.
Wie bei jedem Modell sollte eine zu mechanische Implementierung des Konzeptes vermieden werden. Denken Sie holistisch und berücksichtigen Sie die Komplexität von Personen und Organisationen.

Buch: Ram Charan, Stephen Drotter and James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -

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