Situational Leadership [상황대응 리더십]
(Blanchard Hersey)

상황에 따라서 다른 리더십 스타일의 채택. Blanchard와 Hersey의 상황대응 리더십 모델의 설명. ('68) - 한국어

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상황대응 리더십이란 무엇인가? 기술

Kenneth Blanchard와 Paul Hersey의 상황대응 리더십에 따르면 매니저들은 상황에 따라서 서로 다른 스타일의 리더십을 사용해야 한다.. 이 모델은 리더가 현재 자신이 속한 상황의 필요를 분석하게 해주고 가장 적절한 리더십 유형을 사용하게 해준다. 직원들의 역량과 업무에 대한 몰입도에 따라서 리더십의 유형은 각각의 사람마다 달라져야 한다. 동일한 사람에게 어느 한 방식으로 이끌어 가다가도 어떤 때에서 또 다른 방법으로 이끌어갈 수 있다.

Blanchard와 Hersey는 리더가 그의 하급자들에 대한 지원과 관리의 정도 두 변수로, 그리고 이를 도표화하여 리더십의 유형을 특징지우고 있다.

리더의 리더십 행동

S1 - 말하기/지시하기 - 과제집중도 높음, 관계집중도 낮음 - 리더는 하급자의 역할과 과제를 정의하고 그들을 밀접하게 감독한다. 리더에 의해 결정되고 통보되며 따라서 커뮤니케이션은 대부분 일방적이 된다. 역량은 부족하나 열정과 몰입도가 높은 직원들에게 적합. 그러한 직원들에게는 지시와 감도이 필요하다.
S2 -판매하기/코칭 - 과제집중도와 관계집중도 높음 - 리더는 역할과 과제를 정의하고, 그러나 하급자로부터 아이디어와 제안을 찾는다. 결정은 리더의 권한이나 커뮤니케이션은 훨씬 더 쌍방향적이다. 약간의 역량은 갖고 있으나 몰입도가 낮은 직원들에게 적합. 그들은 아직 상대적으로 경험이 부족하므로 지시와 감독이 필요하다. 그들에게는 몰입도를 높이기 위해 의사결정에의 개입, 자기존중 구축을 위한 칭찬, 지원 등이 필요하다.
S3 - 참여/지원 - 과제집중도 낮으나 관계집중도 높음 - 리더는 과제 분배, 프로세스와 같은 일상적인 결정은 하급자들에게 넘긴다. 리더는 결정에 참여하고 촉진역할을 하나 통제는 하급자가 한다. 역량은 갖추고 있으나 확신과 동기가 부족한 직원들에게 적합. 그들은 스킬을 보유하고 있으므로 많은 지시는 필요없다. 그러나 확신과 동기 자극을 위해 지원이 필요하다.
S4 - 위임 - 과제집중도와 관계집중도 낮음 - 리더는 여전히 의사결정과 문제해결에 개입하고 있으나 통제는 하급자가 한다. 하급자는 언제 어떠한 방식으로 리더가 개입해야하는지를 결정한다. 역량과 몰입도를 갖춘 직원들에게 적합. 그들은 최소의 감독이나 지원하에 스스로 프로젝트에서 일할 수 있고 그러한 의지를 갖고 있다.

효과적인 리더들은 상황에 따라 적절히 대처할 수 있도록 유연해야 한다. 따라고 항상 올바른 리더십 유형은 없다. 그러나 보통은 선호하는 리더십 유형을 갖고자 하는 경향이 있으며 상황대응 리더십을 적용할 때 어느 것이 적절한지를 파악해야 한다.

리더십 유형같이 하급자(추종자)의 역량과 몰입도 4가지 유형으로 구분할 수 있다.

하급자의 발달 수준

D4 - 역량과 몰입도 높음 - 업무 경험이 풍부하며 자신들의 능력으로 어려움없이 주어진 일을 잘 수행함. 리더보다 더 높은 스킬을 갖을 수도 있음.
D3 - 역량 높음, 몰입도는 때에 따라 다름 - 경험있고 능력이 있으나 단독으로 진행하는 것에 대한 확신과 신속하고 성공적으로 수행하기 위한 동기가 결여될 수 있음.
D2 - 약간의 역량 보유, 몰입도 낮음 - 약간의 관련된 기술을 보유하였으나 도움없이 수행할 수 없음. 과제 또는 상황은 그들에게 새로운 것일 수 있다.
D1 - 역량은 낮으나 몰입도 높음 - 일반적으로 업무를 능숙하게 수행하는데 필요한 특정기술은 부족하지만 도전하려는 동기와 확신을 갖고 있음.

리더십 유형과 비슷하며 발달 수준 역시 상황에 달려있다. 사람들은 그의 업무에 어느 한 부분에 대해 기술을 갖추고 확신이 있으며 동기부여가 되어 있을 수 있지만, 다른 부분에 대해서는 역량이 부족할 수도 있다.

Blanchard와 Hersey에 의하면 리더의 리더십 유형(S1 - S4)이 추종자의 발달 수준(D1 - D4)에 대응해야 한다고 한다. 그리고 그것에 적응하는 것은 리더 자신이다. 추종자의 발달수준에 알맞는 올바른 유형을 채택하여 작업을 완수하고 관계를 증진시키며 가장 중요하게 추종자의 발달수준을 모든 사람에게 도움이 되는 D4의 수준으로 끌어올려야 한다.

상황대응 리더십의 단계. 프로세스

직원들의 과제에 대한 전반적인 검토를 한다.
각각의 과제에 따라 직원을 평가한다 (D1… D4)
과제에 해당하는 리더십(관리) 유형을 결정한다 (S1… S4)
그러한 상황을 직원들과 토의한다
합동 계획서를 작성한다.
사후점검하고 확인하고 수정한다.

상황대응 리더십 모델의 강점. 이점

이해하기 쉽다
사용하기 쉽다

상황대응 리더십의 한계. 단점

모델은 리더십과 관리의 구별을 하지 못한다. 리더십 유형이라고 불리는 것이 사실은 관리 유형이다. 또한 비교하십시오: 리더십 파이프라인
리더십은 무엇보다도 의사결정에 관한 것이 아니며 사람들이 방향을 바꾸도록 영감을 불어넣는 것에 관한 것이다.
리더는 사람들이 변화하도록 영감을 불어넣는 방법을 달리 할 수 있다. 그러나 이것은 사람들이 이미 변화에 대한 필요를 결정했을 때에 해당한다. 그러므로 리더십 유형은 의사결정 유형으로 한정되지 않는다.
담당 책임자가 하는 것에 대해 지나치게 배타적으로 집중한다.
물론 리더와 매니저는 서로 다른 상황에 있으므로 달리 행동해야 한다. 그러나 이끌어가는 것과 관리하는 것에 대한 기초적인 이해의 관점에서 볼 때 사소한 사실에 불과하다.

상황대응 리더십의 가정. 조건

리더는 추종자들이 주어진 과제를 수행하는데 어느 정도 준비가 되고 의지가 있는지에 기초하여 추종자의 성숙도에 맞는 리더십 유형을 적용해야 한다.
준비상태와 의지의 높고 낮음에 따라 각각 4가지의 적절한 리더십 유형이 있다.
이러한 4가지 유형은 리더가 주어진 과제 리더와 추종자간의 관계에 집중도를 높일 지 낮출 지를 알려준다.
리더십은 리더의 의사결정 방법에 관한 것이라고 가정한다.

참고도서: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading -

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Situational Leadership [상황대응 리더십](Blanchard Hersey)