Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)
(Blanchard Hersey)

Adaptieren unterschiedlicher Führungsstile abhängig von der Situation. Erklärung des Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)-Modells von Blanchard und Hersey. ('68) - Deutsch

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Was ist Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)? Beschreibung

Die Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)-Methode von Kenneth Blanchard und Paul Hersey besagt, dass Manager unterschiedliche Führungsstile abhängig von der Situation verwenden müssen. Das Modell erlaubt Ihnen, die Bedürfnisse der Situation zu analysieren, in der Sie sich befinden, und daraufhin den passendsten Führungsstil zu verwenden. Abhängig von den Kompetenzen der Angestellten in ihren Aufgabenbereichen und dem Engagement zu ihren Aufgaben, sollte Ihr Führungsstil von einer Person zu anderen variieren. Sie können die gleiche Person manchmal auf eine Weise führen, und manchmal auf eine andere.

Blanchard und Hersey charakterisierten Führungsstil in Bezug auf den Umfang der Richtung und der Unterstützung, die ein Leiter seinen Gefolgsmännern/-frauen gibt, und bildeten so eine einfache Matrix (Abbildung).

Führungsverhalten des Leiters

S1 - Erklärend/verweisend - hoher Aufgabenfokus, niedriger Beziehungsfokus - Leiter definieren die Rollen und die Aufgaben des „Gefolgsmannes“ und überwachen ihn eng. Entscheidungen werden vom Leiter getroffen und verkündet, somit ist Kommunikation größtenteils einseitig. Für Leute, denen es an Kompetenz fehlt, aber enthusiastisch und engagiert sind. Sie benötigen Anleitung und Überwachung, um sie ins Laufen zu bringen.
S2 - Verkaufen/Coaching - hoher Aufgabenfokus, hoher Beziehungsfokus - Leiter definieren immer noch Rollen und Aufgaben, aber hören sich Ideen und Vorschläge vom Gefolgsmann/-frau an. Entscheidungen verbleiben das Vorrecht des Leiters, aber Kommunikation ist viel wechselseitiger. Für Leute, die etwas Kompetenz besitzen, aber Engagement fehlt. Sie benötigen Anleitung und Überwachung, weil sie noch verhältnismäßig unerfahren sind. Sie benötigen auch Unterstützung und Lob, um ihr Selbstbewußtsein aufzubauen und Miteinbeziehung in Entscheidungsfindung, um ihr Engagement herzustellen.
S3 - Teilnehmend/unterstützend - niedriger Aufgabenfokus, hoher Beziehungsfokus - Leiter leiten tagtägliche Entscheidungen, wie Aufgabenverteilung und Prozesse, an den Gefolgsmann/-frau weiter. Der Leiter vereinfacht und nimmt an den Entscheidungen teil, die Kontrolle liegt aber beim Gefolgsmann/-frau. Für Leute, die Kompetenz haben, aber ermangeln Sie Vertrauen oder Motivation. Sie benötigen nicht viel Anleitung aufgrund ihrer Fähigkeiten, aber Unterstützung ist notwendig, um ihr Vertrauen und Motivation zu unterstützen.
S4 - Delegierend - niedriger Aufgabenfokus, niedriger Beziehungsfokus - Leiter werden noch in Entscheidungen und Problemlösung einbezogen, aber Kontrolle liegt beim Gefolgsmann/-frau. Der Gefolgsmann/-frau beschließt, wann und wie der Leiter miteinbezogen wird. Für Leute, die Kompetenz und Engagement haben. Sie sind fähig und bereit, selbst an einem Projekt mit wenig Überwachung oder Unterstützung zu arbeiten.

Effektive Leiter sind vielseitig begabt, um sich in der Matrix entsprechend der Situation zu bewegen, so dass es keinen Stil gibt, der immer richtig ist. Jedoch neigen wir dazu einen bevorzugten Stil zu haben, und im Anwenden von Situational Leadership (Situationsbezogene Führung) müssen Sie wissen, welcher das für Sie ist.

Ebenso können auch die Kompetenzen und das Engagement des Gefolgsmannes/-frau in 4 Quadranten unterschieden werden.

Entwicklungsniveau des Gefolgsmannes/-frau

D4 - Hohe Kompetenz, hohes Engagement - erfahren in dem Beruf und überzeugt von seiner Fähigkeit, einen guten Job zu machen. Kann sogar erfahrener als der Leiter sein.
D3 - Hohe Kompetenz, variables Engagement - erfahren und fähig, ihm kann aber das Vertrauen fehlen, um es alleine durchzuführen, oder die Motivation fehlt, um einen guten/schnellen Job zu machen.
D2 - Etwas Kompetenz, geringes Engagement - kann einige relevante Fähigkeiten besitzen, aber wird nicht in der Lage sein, den Job ohne Hilfe zu erledigen. Die Aufgabe oder die Situation kann für ihn neu sein.
D1 - Geringe Kompetenz, hohes Engagement - fehlt im allgemeinen die spezifischen Fähigkeiten, die für den Job erfordert werden, hat aber das Vertrauen und/oder Motivation, um den Job anzupacken.

Ähnlich den Führungsstilen, sind die Entwicklungsniveaus auch situationsbezogen. Eine Person kann für einen Teil seiner Arbeit erfahren, überzeugt und motiviert sein, aber kann für einen anderen Teil des Jobs weniger kompetent sein.

Blanchard und Hersey sagten, dass der Führungsstil (S1 - S4) des Leiters mit dem Entwicklungsniveau (D1 - D4) des Gefolgsmannes/-frau korrespondieren muss - und es der Leiter ist, der sich anpasst. Durch die Anwendung des richtigen Stils, um dem Entwicklungsniveau des Gefolgsmannes/-frau zu entsprechen, wird Arbeit erledigt, Beziehungen werden aufgebaut, und am wichtigsten, wird das Entwicklungsniveau des Gefolgsmannes/-frau zu D4 steigen, wodurch jeder einen Nutzen erlangt.

Schritte im Situational Leadership (Situationsbezogene Führung). Prozess

Bilden Sie eine Übersicht pro Mitarbeiter von seinen/ihren Aufgaben
Bewerten Sie den Angestellten auf jeder Aufgabe (D1… D4)
Beschließen Sie auf dem Stil der Führung (Management) pro Aufgabe (S1-… S4)
Besprechen Sie die Situation mit dem Angestellten
Bilden Sie einen gemeinsamen Plan
Nachfassen, überprüfen und korregieren

Stärken des Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)-Modells. Nutzen

Einfach zu verstehen
Einfach zu verwenden

Einschränkungen des Situational Leadership (Situationsbezogene Führung)-Modells. Nachteile

Modell kann nicht zwischen Führung und Management unterscheiden. Was Führungsstil genannt wird ist in Wirklichkeit Management-Stil. Vergleichen Sie auch: Leadership Pipeline
Führung ist grundsätzlich nicht nur über das Treffen von Entscheidungen - es ist über das Inspirieren von Leuten, um die Richtung zu ändern.
Leiter können in der Tat die Weise verändern, in der sie Leute zum sich ändern anspornen. Aber dieses liegt vor, wenn sie sich bereits für die Notwendigkeit zur Änderung entschlossen haben. Folglich reduziert sich Führungsstil nicht auf Entscheidungsfindung-Stil.
Fokussiert sich zu sehr darauf, was die verantwortliche Person tut.
Selbstverständlich müssen sich Leiter und Manager in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten. Aber das ist nur eine triviale Tatsache des Lebens, anstatt irgendetwas profundes in Bezug auf unser grundlegendes Verständnis darüber, was es bedeutet zu führen oder zu managen.

Annahmen der Situational Leadership (Situationsbezogene Führung). Bedingungen

Leiter sollten ihren Stil an die „Reife“ der Gefolgsleute anpassen, basierend darauf, wie bereit und bereitwillig die Gefolgsleute sind, die erforderlichen Aufgaben durchzuführen (das heisst, ihre Kompetenz und Motivation).
Es gibt vier Führungsstile, die die vier Kombinationen von hoher/niedriger Bereitschaft und Bereitwilligkeit zusammenbringen.
Die vier Stile schlagen vor, dass Leiter grösseren oder kleineren Fokus auf die fragliche Aufgabe und/oder auf das Verhältnis zwischen dem Leiter und dem Gefolgsmann setzen sollten.
Setzt voraus, dass Führung darüber ist, wie der Chef Entscheidungen trifft.

Buch: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading -

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