Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrado)

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Esclareciendo y comunicando la visión y la estrategia, puestas en acción. Descripción del Balanced Scorecard (Tablero de mando equilibrado) de Kaplan y Norton. ('92) - Español

Historia del Tablero de comandos

En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:

• Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.
• Subestima el valor de la empresa. Es común que el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el ratio del valor de los activos de una compañía a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgación financiera normales.

Las 4 perspectivas del Tablero de comandos

El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva de proceso del negocio.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.
 

Ventajas del Tablero de mandos equilibrado

Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método:

• Centra toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeño.
• Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingenieria, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.
• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

1. La perspectiva financiera

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría.

2. La perspectiva del cliente

La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y búsqueda de la satisfacción del cliente, en las compañías. Éstos dos factores son llamados indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analizados en métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los distintos tipos de clientes.

3. La perspectiva de proceso del negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más profundamente posible. Además de los procesos estratégicos de gestión, se pueden identificar dos clases adicionales de procesos del negocio:

• Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se encuentran en estos procesos.
• Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa.  En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje contínuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrenamiento”; El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de apariencia amigable, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión muy exitosa.

Objetivos, medidas, metas, e iniciativas

Para cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas):

• Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable.
• Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.
• Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en las interrupciones de la producción.
• Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.

Retroalimentación de circuito doble

En actividad industrial tradicional, el “control de calidad” y los “defectos cero” eran palabras importantes. Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de producción. Un problema con estas iniciativas - según lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de los defectos es que podrían ser nunca identificados, y al final de la línea el control sería siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que los defectos son creados en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método del tablero de mandos equilibrados incluye la retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea “un proceso de la retroalimentación de "circuito doble” en el tablero balanceado.

Métrica del resultado

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.

El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que permitirá definir:

• Retroalimentación estratégica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la situaciòn actual de la organización desde varias perspectivas.
• Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras contínuas.
• Tendencias del desempeño luego de un plazo determinado.
• Retroalimentación sobre los métodos de medición en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser rastreadas?
• Información cuantitativa para los métodos de elaboración de pronósticos y para los sistemas de soporte decisional.

Gestión sobre la base de hechos

La meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos:

“Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la información necesaria para la medición y la mejoría del desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El análisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin su análisis. Los datos y el análisis soportan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de la compañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las “mejores prácticas” pruebas patrones.”

“Una importante consideración en la mejora del funcionamiento implica la creación y uso de medidas o indicadores de desempeño. Las medidas o los indicadores de desempeño son características mesurables de productos, servicios, procesos, y operaciones que la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeño. Las medidas o indicadores se deben seleccionar para representar de la mejor forma posible los factores que conducen al mejor desempeño para el cliente, operacional, y financiero. Un grupo comprensivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos de desempeño de la compañía representan una base sin obstrucción para alinear todas las actividades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.”
 

Nota de advertencia sobre el uso del Tablero de mandos equilibrado

Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teoría del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrás de esta situación. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.
 

Evolución del Tablero de mandos equilibrado

Describen cómo el Balanced Scorecard  se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.

Libro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Tablero de mandos equilibrado Grupo Especializado de Interés

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Tablero de mandos equilibrado Foro

Rolando Mariaca - Bolivia

BSC en el sector público

"Hola, es la primera vez que participo en el foro, por eso voy a referirme a un tema que probablemente antes hayan analizado, se trata de la implementación del BSC en una institución pública. Trabajo en un institución pública que actualmente se encuentra elaborando su Plan Estratégico Institucional que abarcará las gestiones 2010 - 2005, y se pretende utilizar el BSC, sin embargo como es de conocimiento general, las 4 perspectivas están definidas para organizaciones privadas, mi consulta es si hay experiencias en la implementación del BSC en instituciones del sector público cómo se adaptan las perspectivas del BSC."

0

jose - ecuador

consulta

"cual seria la perspectiva del BSC para cada uno de los elementos del FODA"

4

Alan - Reino Unido

Implementación de un BSC

"He encontrado los pasos para implementar un BSC en un artículo. Son estos: 1.- La gerencia define la Misión y Visión (Dónde estamos, cómo nos vemos en el futuro). 2.- La gerencia define los factores críticos para el éxito (en qué áreas será exitoso) 3.- Generar un Balanced Scorecard inicial (Experto) 4.- Defina los indicadores claves de desempeño y refine el BSC. (Para cada CSF se trabajarán sus propios indicadores claves). ¿Algún nuevo aporte?"

9

Paul Thomson - USA

Buenas prácticas BSC

"Yo estoy recopilando las Mejores Prácticas para implementar un buen Tablero de comandos equilibrado (Balanced Scorecard) . Kaplan y Norton ya han menticionado las 5 siguientes: 1. Mobilice el cambio a través de un liderazgo ejecutivo (Adecuado y activa participación en el proyecto de cambio) 2. Traduzca la estrategia en términos operacionales (usando las 4 perspectivas y un mapa estrategico) 3. Alinee la organización con la estrategia (coordinación entre las unidades de negocio, unidades de apoyo y centros de servicios compartidos) 4. Haga de la estrategia el trabajo diario de todo el personal (comunicaciones, capacitación, alineamiento, objetivos personales, sistema de incentivos) 5. Haga de la estrategia un proceso contínuo (reuniones cotidianas sobre estrategia y actualizaciones del tablero de comandos y del mapa estratégico) ¿Quien puede contribuir con más ejemplos de buenas prácticas BSC?"

8

Terrance - Reino Unido

Mi resumen sobre Desarrollo Organizacional

"El término desarrollo organizacional se utiliza libremente desde fines de los años 50 para describir una filosofía, un proceso, un grupo de acercamientos y métodos para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.Los autores típicos son Argyris, Beckhard, Bennis, Blake, Lewin, Maslow, McGregor, Schein, Senge. No hay definición de concenso sobre Desarrollo Organizacional pero una definición muy influyente fue dada por Richard Beckhard en su libro de 1969, "Desarrollo Organizacional : Estrategias y modelos": "un esfuerzo planificado que se aplica en toda la organización, a cargo de la alta gerencia, dirigido a aumentar la eficacia y salud de la organización, se refiere a intervenciones planificadas en los procesos de la organización, y basados en el conocimiento profundo de las ciencias del comportamiento humano”. Las ciencias del comportamiento incluyen a la psicología, la sociología, la antropología cultural, la economía y la ciencia política. Acercamientos típicos para la mayoría de propuestas de desarrollo organizacional son los modelos blandos, humanistica, democrático, y de valores socio-ecológicos. El Desarrollo Organizacional normalmente requiere de la participación de consultores externos. La función principal de estos agentes del cambio es ayudar a la organización que está asesorando a definir y solucionar sus propios problemas. El Desarrollo Organizacional es tradicionalmente escéptico hacia prácticas y métodos más duros tales como cambios estrategicos, reestructuración, redimensionamiento, tecnologías de la información y a cualquier práctica orientada hacia el negocio en general."

3

martha - colombia

pregunta sobre Balance Score Card

"cuales son los tipos de tableros de mando"

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